（接上）所以长江商学院的校训，他把它形成我们的校训，其实这也是我们老祖宗的智慧取势明道优术，把取是放在明道和优术之前，明道优术好理解对吧？理念方法，还有工具，还有这个思路步骤，这些东西都是很好的话，但是他那只是做正确的事对吧？做正确的事。然后在前面审时度势，恰恰也是非常重要的，所以我把做一个解释，重要紧急把握，帮我们来去界定什么，问那个问题优先要解决优先次序。
好，当这个工具做完了之后，您就选择了一个问题了，这个问题我要先解决，比方说我刚才举的例子，员工的流失率的问题把握度Ok至少都在中高以上，我要解决。
好，我们就进入到下一章内容，请助教老师放我们的下一张PPT，就到了请大家看红字部分。任务二，找出与主题相关的问题，主题相关的问题。这里边是第二个工具，也是这个里边最重要的一个内容。问题树和了技术，问题数和逻辑数，工具，他也叫问题，这叫逻辑数。工具是帮助我们将你来源的一个毛坯，然后去通过你的啄的雕琢的过程，实际上就是包容，从细分的过程还想想大家我给大家看的4个方块见到一步一步指向，我们刚才前面的任务一直是找出来第一个方块，后边的三个方块怎么形成的？
多洋葱，剥洋葱一个核心工具就是问题数或者逻辑数来帮我们细分到问题，大家说了有那么玄乎吗？来给大家看案例，先把工具跟大家做个简单的介绍，逻辑树或者叫问题树，这个工具实际上它有点像结构性思维，如果大家学过结构性思维，大家就发现它就是一个分类对吧？大和小之分，或者是说原因和结果之分。
我简单的这块我快点讲，因为我更多大家通过案例来理解，它实际上你看一第一列就问题的陈述是一个大问题，但问题它可以去分解，就把它我们都说天下大事必作于易，必作于细，天下难事必作于易，他其实背后讲的是一个什么？是一个分解的思维。对，也叫结构。
你要不将问题去解构，结构这个工具，麦肯锡公司它在第二层去解构的时候用的是什么呢？用的要么就是大小，你看前面叫问题，斜杠有一个问题，假设一问题假设二问题假设三，有一个斜杠，问题一，问题二问题三，如果这么分，它是一个大小的分法，但如果按假设一假设二假设三，它相当于说这些假设是影响了这个问题的一个原因，或者是按这样的，然后不断的按照这个逻辑往下细分。
这么细分的目的是什么？就是刚才讲的大事，男士做于细合一的问题。因为我们可能大的问题的来源，不见得所有的地方都是有问题，我们讲澄清的逻辑，要通过这样的工具去找到问题，关键在什么地方？好，请老师把下一张PPT放出来。它背后有一个原则叫mecshoppingthemissingfather。Miss法则me是讲的m一是前面的这两个英文字母的缩拼，c是后面要用字母的错拼，前面的是什么讲？把他的Joe相互之间up具有排他性，整体而言毫无遗漏。
他说的就是什么？M一是说不漏，不漏掉，都穷尽了，讲的是穷尽。我们还想想前面的竖张图，如果你把所有的问题都给穷尽放进来，当然是在分类的过程中能够往下走。
第二个，我们的是相互之间的排他性讲的，相互之间的排他性是指的是什么？中间并列项之间是没有交叉或者是包容的，在同一层面，且同在同一层面。这个说法是什么意思呢？这个就是说我们往下层层分类，怎么样分的有效，它的符合这个原则，同一层之间我和你之间不重叠，没有交叉，同时交织在一起，又没有遗漏，这就符合它的一个原则，这样的一个法则，再加上这样的一个分类方法，将你的问题进行了细分，我们来请老师再放下一张片子，他的做法是什么做法？
请大家看这张片子叫miss法则，在逻辑数的建立过程中的思路。当然说这东西我先给讲个原理。Hello。他的做法是先用这种穷尽的法则把这些问题都给列出来。大家说头脑风暴法就可以列出来，列出来之后，然后去进行第二步。看看第二列。Me，Imina然后去把它去合并同类项，到同一个层级里面去，最后形成一个逻辑图。
所以我们看到的逻辑图，如果您有经验，或者是您的思路很逻辑性很好，你可能会从一到多的过程，但是张片子教我们说，当面对很多事情，我们并没有一定的思路的时候，咱们是从多到一的过程，是一个到件的过程，所以相当于说我先找了大家能够去穷尽，然后按照一定的逻辑，按照硬的法则去把树形图这个逻辑结构给建构起来，这个东西是需要练习的，它是麦肯锡公司的咨询顾问的，可以说是看家的核心看家法宝，也就是他们的所有的咨询报告，咨询师们训练的是什么？
都是你想咨询师在咨询的过程中，他就是要去找对问题，如果问题都找不对，你不可能去做对事情给很好的解决方案，但是找问题并没那么容易，咱们来看几个案例，先给大家来讲一个生活中的案例，却是一个真实的案例。
因为我们原来最早用的版本是一个原来我们教材里的一个案例，后来最近我把这个案例给换了，因为非常震惊说我们在没有澄清问题，没有用这种方法去做的话，澄清问题其实是不太容易的一件事。来去对比。我给大家讲一下这个故事，他这是我家一个孩子，我家的小孩，我家小孩。他大概在去年11月份的时候，他表现早上起来他表现就是吐了。吐了。Tuna，医院了。
因为首先离家近，原来医院，那天一个熟悉的大夫没在，碰了，另外一个也是一个副主任级的大夫，然后他就给他做了一个检查，咱们再听一下，因为你看医生的检查的过程就是一个细分的过程，什么地方先说孩子我就说兔妈兔发烧发不发烧，然后就给他听了听心肺，然后揉了按肚子，然后再去看了看嗓子，最后因为他要想来去判断这个孩子是不是肠炎呢？
他但是这孩子那时候一直没有拉大便，所以这个检查是做不了的。但是大夫最后给它判断了形成了叫肠炎。好，咱们看这个它就相当于是什么？在澄清这个问题的过程中，他是因为有几种现象，所以我最后给你澄清的问题，你的病叫肠炎。大家就会发现咱们很多的工作的过程就这么干的，因为有哪些现象是个什么类的问题，但是如果你用逻辑数的工具进行一下细分，请大家看这张图，你就会发现答案完全不同。
后来这个孩子就给开了一些药，当时早上午开完药回来之后，当时治肠炎的药，然后回来之后就一直不太好，不太好到了夜里非常糟糕，医院，医院急诊，进来之后实际上就是非常糟糕了。
到当时就已经是叫意识不太清楚了，它实际上已经有点叫中毒休克了，然后就进到了ICU进到了ICO，在后来我在回顾整个过程中，你看到因为进了急诊马上进诊床，最后进ICU整个的过程，我后来再回顾急诊科的大夫来看这个过程，我还是说小孩儿吐，但是他通过查体，最后他整个的检查过程中，他做了这些检查，看第二列，做了腹部，做了头部，头部是做的CT，在做了胸部，心和肺X光在做了腹部的B超。
好，然后在头部做了CT排除，胸部心肺做了x光排除，然后在腹部里边由于做B超，当时看不太清楚，后来在座的x光的过程中，采到了su之后再做的x在做的x光的过程中才发现一个采发，发现了，但是当时已经是来不及了，最后是急着去动的手术这样的一个过程。好，然后当时做了一系列的检查，做了什么检查，做了无筛，当时大夜里边让我们到方庄那坐了一个多块钱的独山，然后再询问了一下有没有撞伤，有没有其他的，所以大家一看它实际上就是腹部可能会有外部和内部的影响问题，外部有撞伤着凉和中毒，通过检查排除掉，可能就是内部的问题，内部的问题有可能是什么？
肠扭转肠道叠，因为他呕吐，还有肿瘤，通过这样最后他就不是肠炎的问题，实际上最后打开腹腔是肠扭转的问题。所以通过这个图你会发现我们在一声我们经常会质疑说一声你为什么做好多不必要的检查，你难道不能一下子看清楚病吗？实际上后来我能理解这个西医的逻辑，它其实是用到问题树的工具，做的是最底层，咱们从左往右看最底层排除法，通过排除最后是澄清的问题。
咱们对比一下，如果不用这种排除法的话，他前面简单的就肠炎，如果我们还继续按常言志，这孩子就没命了。
最后实际上这孩子的病是肠扭转，对吧？实际上你反过来去质疑的时候，他就没有按照这个逻辑去做。后来我就把这个案例放在我的课堂上讲，我一下子突然发现说光凭经验去判断，去找问题是害死人的。所以得用这种数据和逻辑的这种基础去帮你去真正的诚信问题才是有效的。
当然我们可能很多时候问题没这么吓人，我们来看看管理中的问题，我们来看看这个问题，请助学老师放下一张PPT。这张片子讲的是人力资源部门的一个员工流失率，刚才说流失率达20%，行业的平均水平是8~12，刚才说了这个问题的定义，对吧？有差距，有差距怎么办？他就进行了分析，分析案例与分析，咱们看到右边的有三张图表，这个柱状图最上面的那一个是什么？你看按地域分析，北上广、天津、武汉、成都，流失率没什么太大的变化，最低是二十点几，最高也不到，没什么变化。
然后我们看看下边这两张图，中间这一张是按部门分析，大家就发现出问题来了，研发市场生产采购的流失率远远高于人资和财务。
然后我们再看下面的这一张高绩效和远远的高绩效人员的流失率远远大于中低绩效，这样的数据就给我们一个需要去学会细分。我过往开玩笑，我说人力资源部门一般的接到说员工流失率高，我们如果不按这样的逻辑去分的话，用这样的工具来做的话，最简单的方法是什么？那就是做离职访谈了。各位machine自问一下，如果我要离职，人力资源部门找我做离职访谈，除非我有真的很大的意见，一般的我们都会怎么说？
我想回家了。我自己的问题，我想干点别的去，所以要不就说回去创业去了，要不就是老娘逼婚了，等等这些理由。所以其实按照这个逻辑，你采集到的信息其实是有水分的，也就是说你用这样的方法去找陈青问题的时候是很难的。所以如果你看到再次又印证了是什么呢？用逻辑数的工具，问题数的工具是要建立在数字的可信的逻辑的基础之上，就数据化的基础之上。所以你看到我们按这个部门按人员去分，这样的数据是真实有效的一个数据，而且是实实在在的数据，而我们前面采集到的信息和数据，它是可能不一定是它是有水分的。所以如果把这个东西放在这例子，放在大家想，这个逻辑数图该怎么做呢？
咱们今天用这种形式来去讲，工具类的课程其实是蛮有挑战的，因为什么呢？他毕竟少了一些演示的过程。好，请老师放下一张PPT，咱们来看看我这张图的做法，我就把它横向纵向挪了一下，把员工流失率放上边，是不是？这是问题的陈述，员工流失率。这种分类的话，它可以分成什么呢？业务部门员工流失率，职能部门员工流失率，想想我们的第二张图表符不符合Mc法则？符合。
业务部门和职能部门，就是我们所有的员工大小的分类，叫穷尽了，而相互之间也没有交叉，然后在我们的数据里面去表明职能部门的流失率怎么样，没有毛病，问题在哪里呢？
业务部门的员工流失率，所以请大家看黄色区域，然后再按照这个逻辑往下细分，高绩效人员中绩效人员和低绩效业务部门里边谁高？高，绩效人员的流失率高。
所以按照这个逻辑，他的真正的成绩出来的问题是什么呢？是业务部门的高绩效人员的流失率是问题，现状和标准之间存在差距，原来问题像一座迷雾，上面抽丝剥茧，按什么标准去抽丝剥茧呢？用这样的工具就给大家提供了一个思路。
大家如果有一点感受能发现，分类的标准好重要，你看前面按地域分，不好分，但这种分类标准怎么才能，当然这个是一个是工具不断的熟练的过程。
第二个是你也不断多练习，但是第三个还是那句话，原则，你怎么用你的标准能推动，那个原则是体现的，我在很多企业里边，但是大家在做这类的事情的时候，大家都会发现做问题的时候做成是什么样的，做成的就是一个做成的就是一个我们讲定性去分析问题，问题的陈述下面有几个原因，你会发现这些原因，它不符合最后是逻辑数的mec法则的穷尽了吗？
也不一定穷尽，而且是不是有交叉有重叠的这样的问题，甚至还不在同一层面，也是有的。所以这种定量和定性，他就在这里面得到了一个很重要的去验证这个工具用的好与不好的这么一个点上。
好，这是讲一个案例，这是讲一个管理案例。我们说经营过程中该怎么用呢？请助教老师再放一个放一张片子。好，放这张片子。我们来看看这张。这是wall19年和有一家企业做了这么一个案例，讲一下这个故事的背景。
这家是一个互联网加的公司，老板自己创业，他原来批的做油漆的公司，它是做油漆的一个传统的经营经经销商经销商对经销叫经销商的管理这一块特别有经验，也特别有资源，后来自己创业，就建了一个APP，然后干的是个什么业务，他自己不干，他相当于做的是平台，然后在全国招用他的平台去招，以县为单位招合伙人叫城市合伙人。
城市合伙人干什么？就是在他的平台上借用他的资源，用他的品牌，也用它的油漆去刷墙，我们家里边刷墙这种方向，公司总部一个都不干，然后用这种连锁品牌共享，然后渠道推动的方式去做大的一个平台。
大概发展了4年，做了将近有城市合伙人，以县为单位，这个老板因为经验很丰富，他觉得用这种方式是没有问题。他在管理城市合伙人用的是什么？请大家看这张片子，看最下边黄色的黄色的地方，黄色的地方是一个词叫曝光量，他对他的管理是来两个粉黄色，上面黄色是月15单月10万块，这是这是两个指标，就相当于他管理城市合伙人，他的城市合伙人要求说我不要交要你交一分钱，我平台上获取的客户根据地域我还推送给你们，但是你得满足我的两个要求，第一个服从管理，服从什么管理？
每个月你的曝光量曝光量是按什么做的？下边是路演kt社区合作，楼层贴发单去做的，曝光率要达到，后边有一个红色的字，2万，它有一个计算的折算的方法，2万个单位就是你的每个月你的市场推广的量也达到2万个单位，这是我第一个管理指标。
第二个管理指标是个结果，指标是什么呢？月15单要签15单的业绩，要完成10万块钱的销售额。大家如果在职场的朋友一听，这不就是KPI绩效考核吗？对吧？对了。Kpi绩效考核，我就拿这个案例讲，今天的案例你会发现很多公司的KPI绩效考核是有问题的，为什么？他认为我管了过程，我又跟你要，结果还管不住你吗？但是恰恰这个案例典型的就反应出来，他的分分析问题的逻辑，如果没有一定的建构的话，结构的过程的话，他就会有问题。
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